一、理顺管理关系。管理关系即集团与子公司的上下从属管理的关系。更要理清股权关系，否则管理关系模糊、股权关系不清、股权层级不明很容易造成章法无序管理混乱，影响集团对子公司的有效管控。

二、什么样的管控模式达到管控目的。通常，上对下实行的管控模式分财务型管控、战略型管控和操作型管控。而财务型管控则是对下属单位授权最多的一种模式。

操作型则是授权最少的一种模式。企业以哪种管控模式实现管控，是决定其后续对子公司实行有效管理及管理体系设计的前提。

三、集团定位。在集团总部对下属单位进行管理的过程中，很多企业存在着集团总部定位不清的隐患。集团定位就是指集团要承担的核心职能有哪些。

比如应有的战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、经营生产统筹协调中心。通过这些核心职能作为总部和下属单位完成权责划分。

四、权责划分。集团总部与子公司之间明确权责划分，是关系到集团的管控能否得到合理的实施的前因。因为，总部和子公司之间的矛盾，多是集中在业务发展、职能管理的决策权上面。

在一些管理事务上，有时集团插手有时又授权给子公司去做，缺少明确的划分，这就很容易导致集团总部与子公司之间的管理变得无所适从，影响效率，甚至引发管理混乱局面。

五、治理结构。从法理的关系说，治理结构是管控的核心。其基础在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。

六、集团企业文化。企业文化是凝聚企业生产力提升管理效力的核心。所以，集团管理须在集团内部构建起能够支撑集团向前经营发展、健康前行的企业文化亦即企业宗旨、精神。

尤其，是不是拥有一套完整全面、可靠可行的企业管理制度亦是平行管理上下管理中必不可少的管理工具。说实话，由于很多企业，随着发展壮大晋升成集团话发展，其下属公司颇多，但缺少真正的集团公司管理制度，缺乏应有的科学治理与人性化管理，企业的发展随着混乱的涌现而最终难以收拾，最后身败名裂。

这种现象亦非个案。

七、效益奖惩关系。说白了，企业的一切生产管理均是以人来实现。而人的智慧与才能的体现便是您在授权经营管理中他使企业的经营产生显著效益走向蓬勃发展。

而在实现了显著效益企业蓬勃发展的同时其往往存在的的隐患，就是企业总部是否做到了：是否赏罚分明；制度大于人情；大事讲原则小事讲风格；

制度是否覆盖任何人。所以，重用人才与人才忠诚是一个企业在人性管理上有无缺陷的体现。人才忠诚的衡量，很多时候必须体现在是否有重大物质奖励为基础，以促使人才在企业中始终有主人翁精神的荣誉感，而不是不安全的寄生感。