目标管理法在实际执行过程中存在的主要问题是：

1. 无论岗位描述有多么详细，从根本上来说它是静态的。然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，那么任何对工作内容的固定陈述就越不能与该员工的实际行为一致。

2. 由于目标及岗位描述是预先设定的，而未纳入岗位描述或目标中的个人自主行动部分则不会受到多少重视。但是随着我们步入服务性社会，工作任务不再那么明确，而服务所需要的自发性和自我责任感却日益重要。

3. 多数岗位描述都局限于员工在工作中的行为。他们没有充分考虑到组织中管理工作的相互依赖性在不断增强。这意味着不应该让员工对个人努力的结果单独负责。

4. 如果绩效评估最关心的是向员工提出建议的话，评估就应该考虑上司和下属的整体工作背景。此外，还应该考虑下属的本职工作与其他工作的关系。

但实际上许多公司并没有做到这一点。

5. 设定及调整目标的时间太短，组织的不同层级之间无法产生充分的互动。这样各部门的员工就不大有机会能为达到最大程度的整合而共同制定目标。

6. 由于上司觉得对下属的评估是一种敌对的、带有挑衅意味的行为，感到自己是在伤害或毁灭他人，从而产生了强烈的负罪感，这使得多数管理人员要想对下属提出建议性的意见变得极其困难。

目标管理之所以效果不佳的原因是，过分强调客观性和量化指标，而忽视了人性因素的作用。公司在设定目标时从未考虑过个人的需求和愿望，它没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择，而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关的话，那这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。

公司想当然地认为，员工加入公司，就是以公司的任务和利益为先，个人需求和抱负可以抛在一边，而忽视了这么一个事实：员工工作也是为了满足自己的心理需要。